人間観察

人間観察。自分をみつめること。出逢ったおもしれーやつ、変わったやつ色々。

人の物差しが形成されるまで

ひとの物差し📏ってどういうふうに形成されるんでしょう。

荒い人、細かい人、ザルなひと いろいろ。興味深いですね。

 

仕事って細分化していくとヤルコトなんか山ほどでてくる。

でも、その細分化する人の ’’物差し’’ の違いで粒度はいくらでも変わる。

 

 

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適正な物差しを持っている人を正しくアサインできているか否かでプロジェクトの成功は大きく左右されてしまうもの。世の中、’’できる人’’ と ’’できない人’’ やっぱり分かれているんです。

 

製品設計において、初期の作り込み不具合ってほんとうに最後の方にしか指摘されず、開発の節目であってもなかなか表面化してこないものです。

最終確認ってタイミングにだけ、その特別な物差しを持っている人は参加し、そのツワモノがみんなこぞって当たり前かのようにものを言う。

 

 なぜそんな設計になっているのか?と。

 

新規である製品をつくるとしましょうか。

開発の品質を高めるために、新規点、変化点、その変更のレベルを分類しリスト化し徹底的に潰していくことをします。

 

 

・新規設計であるもの

設計→評価検証を重ねて幾度となく検証を実施する。

机上での確認だけではなく実機での検証も含め幾度となく試験を繰り返す。

 

・変化点であるもの

ベースとの差分を比較検証し背反検証がないか、本当に変更して良いかどうかを確認して問題の有無を洗い出す。追加で検証が必要なのかどうかを見極めながら判断していく。

 

・流用するもの

変化がないことを確認する。変えてないと思っても、いざ確認してみると材料がちがっているだとか、生産拠点が違っただとか。意外と骨がおれる。

 

  

さて、これを誰がやっても同じような結果が得られるでしょうか?前述した通り、ここに物差しの良し悪しが大きく影響してきます。

 

 

新規点・変化点リストを作る人の’’物差し’’によって正しく差分抽出がされるか否かが変わってきます。凡人がいくらがんばって、長い時間を費やしてやっても抜けるものは抜けるんです。だって、変化があるのにそれに気づかないんだから。

 

結局、できない人がこの作業をしても無駄になってしまうんです。有名大学をでて、社会人になって一人前にバリバリ仕事を回す。意気込みだけは立派です。そのやる気も大事です。でも仕事がすぐに正しくこなせるかというとやはり経験もそれなりに必要ですし、この場合できなくても当たり前って場合もあります。 

 

入社一年目の若手がこの仕事をやるとしましょう。やったことないのに、この手の類の仕事を任されました。上司に期限のみを言い渡されやり方も分からないけどやることになりました。できるはずがない。それなりにやってくるやつは相当要領のいい奴だろう。

 

 

さて、あなたがもし新人くんだったらどうやりますか?逆に上司の立場だったらどうしますか?会社・職場で人材教育のやり方はかなり異なっていることでしょう。確かに人に教えるのって面倒なところもある。自分の仕事をこなしながらやるんです。教育期間中、誰かが助けてくれるわけでもない。かといって、部下を育てないといつまで経っても自分の仕事をまかせられやしない。会社の研修を受けたからといって、即戦力になって配属されるわけもない。自分が楽になるには自分がそれなりに努力せねばなにも変わらないということ。

 

新人くんに求める動きかた。

 

やり方も分からないのに、まずはやってみよう!で、上司にそのまま成果物を出しますか?すごいですね。まずもってその自信はどこからくるんでしょう。やる気は大切ですよ。その部分に関しては評価されるでしょう。でも正しくないものを上司は受け取ってもなんら嬉しくもありません。上司が赤ペンでもしてくれると思いますか?優しいですね。そんな会社すぐ潰れます。

 

まずは自分なりに考えてみる。これは重要です。なにをやればいいのか。どこに気をつけてやればいいのか。参考にできるものはないのかなど。業務を開始する前にこうやりますの宣言会をしてもいいでしょう。初めてやる仕事なんです、わからなくて当然です。わかったふりをしてただただ、意味のない時間をすごされる方が全くもって迷惑です。 やってるつもりで制限時間いっぱいかけて、できてない。あほですね。

 

最初は確かに優しく教えてくれるかもしれません。でも教えてもらったことって自分もそうなんですが、忘れます。やっぱり自分で考えてある程度議論できるレベルまで落としてきて聞いてほしい。こうなんですけど、どうおもいますか?ってな具合で。まとまったら、期限より前に聞いたっていい。与えられた仕事を与えてもらった時間いっぱい使わなくていい。受け身でいなくていいんです。仕事ってもらうものじゃないんですよ。取りに行くものなんですよ。最近ではそういう新人少ないんです。

 

では、上司に求められる指導の仕方とは?

 

どういうふうに新人くんがあげてきたアウトプットをみますか?あなたが依頼した仕事です。しっかり目を通すべきです。どういう風に仕事をこなしてくるか試してみるということはよくあることですが、できる社員にならそのやり方は有効でしょう。

でも、全ての社員がそうではない。できない社員に対しても自分にとって有効なアウトプットをひとつでもだしてもらいたい。上司に褒めらることで、次もがんばろとおもう若手もいるはずです。できないやつでも、自分にとってプラスになることをやってくれればありがたい。

 

上司ができるひとの場合、部下は逆にできないひとになりがち。それは、上司がなんでもかんでも自分一人でやってしまうから部下がそだだないんです。ダメな上司にできる部下ってね。でもそれは、やっぱり部下に才能があるって事だとおもうな。自分一人で仕事を考えて動くチカラを身につけていける能力があったということ。

 

問題なのは、本当にできない部下だった場合、どうその部下を有益な人材として使うのか?あきらめる?みすてます?もったいないですよね。ひとってすぐにはいってこないもんなんです。使えるように育てるのも上司に求められる成果です。

 

自分は、そういう場合、仕事をきりだします。ルーチンの部分だけお願いしたり、マニュアルがしっかりあるところだけをお願いします。質を落として量をだします。上位の仕事をまかせられやしないけれど、単純なことであれば素早くこなせたりします。使えるところがひとつやふたつはあるものです。

 

 

まとめ。

 

物差しってのはやはり、生まれつききまってるのではないかと最近思う次第です。

 

物差しを使う側が、その粒度をしっかり把握して使う。これが重要なんではないでしょうか。得意分野を見つけて、活躍できるフィールドをあたえてやる。 個人にあった仕事を的確に与える。部下の特性をしっかりと見極め、一番活かせるところを見定める。そして、なにより、楽しく仕事はやるべきだ。同じベクトルをもって目の前にある課題に向き合うことができる仲間ができることは大変有意義なことだと思う。